从安能物流上海总部向西北驱车8公里抵达胡二房，这里有一处安能的分拨中心。快运分拨有8500平方米，高米，划为一个个矩形块，顶部挂着「松江」、「浦东」、「闵行」、「普陀」等各地牌子，堆放着棉被大小的包裹、五六米长的建材、水族箱大小的纸箱。 据安能物流上海运营负责人吴院君向柯登介绍，这里有200多号工人，其中装卸工170多名，叉车工人50多名，日均发货2300吨，高峰期达到2700吨。 这里是承接上海多个区的配送中转仓，也是发往全国各线的发货周转仓，每天早晨5-9点，晚上10点半到凌晨3点是最忙的时候。每天来往的车辆有300多台。
创立7年的安能物流，快运业务目前拥有210个分拨中心，4000条车线辆干线多个网点，构成一张全国各省100%覆盖、地级市98%、县级市91%的快运网络，日吞吐量21000吨，一跃而成中国快运公司的领头羊。 2011年，创业一年多的秦兴华花完了200万元，走到一个拐点，是继续做地方专线还是铺全国网络？前者小富即安，但小打小闹，后者惊心动魄，但未卜。 这时，王拥军加入。这个浓眉小眼，外表儒雅的男人，曾在科尔尼做咨询，也做过天地华宇的运营副总裁，得知华宇快被TNT卖掉后，他选择离开，参与一家小公司的创业。
2011年，安能只有上海到十几个省的17条专线。当时，全网只有两家，德邦有4000个网点，年收入60亿元；华宇1500个网点，20亿元。 不同于做直营门店的德邦与华宇，安能推崇加盟模式。安能做好干线运输，直营分拨中心负责转运，加盟网点做好获客揽收与末端派送。 安能物流高级副总裁祝建辉挥着手说：「人总是对自己的付出越来越，对得到越来越，只有让他自己干，赚多少他才明白。」他抿了口茶，「直营与加盟就是要我干和我要干的区别。」 从100万元营收到170亿元，从4名员工到11万多，从0到3.8亿元净利润，德邦走过了20年。如今，它谋求上市，将募集29.88亿元投入直营网点建设、零担与快递车辆购置等。 第一，讲宏观行业发展趋势，物流的趋势往哪里走？为什么你们干物流的越干越累，越干越苦？为什么人家钱赚到了你没有赚到？为什么那个公司好了，那个公司差了？ 第二，讲挣钱，讲。安能是怎么过来的？我们的战斗是什么？我们的经营是什么，要你们加盟商先赚钱。 第三，讲加盟政策。今天特许经营权就是内环的房子，以后会越来越值钱；全国切成1万块地皮，最好的地块已经被去年的加盟商拿走了，今年你不买，明年只能买到崇明岛，买到拉萨！ 第四，请老加盟商上台，讲雷锋榜样。这两年是怎么做生意的，怎么赚到钱的，怎么改善家里生活的，用最接地气的话打动同一世界的人。 第五，宣布今天特价优惠。这张地皮原来值5万，今天只要交2万现金，系统还会送1万发货虚拟款，随便挑随便选，买不到吃亏买不到上当，现场大优惠。 每场下来交钱的大概20%，最多一场有1000人参加，200人交钱，一人2万元，共400万元，开会成本仅有20万元。 2012年靠这种组合拳解决了4000万元的投入问题，增开了30条线，口碑也打出来了，吸引了好几个投资人。 2012年底，红杉投了1000万美元A轮，安能开始加速拓展，2013年拿下、成都地区，搞定了750个网点。 走得太快容易摔跤，便出现了开头众筹的一幕，撑过三个月后，安能在2013年底获得华平投资的7000万美元。 此时，德邦仍是零担快运市场无可争议的老大，2013年收入93亿元，增长55%，门店4300个。天地华宇、佳吉快运、新邦物流也在追赶。 2012年，金辉就是安能物流快运业务的加盟商，他的网点东西长7公里，南北宽4公里，覆盖了上海青浦工业园区核心地带。 面积6340平方公里的上海，被金辉们用130多个网点切割成大大小小的网格。而在全国，安能拥有13000多个这样的网点。这是安能物流这些年快速扩张的根基。
令金辉想不通的是，安能同时还要加盟商出量，还相对同行涨价不少，「总部到底想干啥，你究竟是想走高价精品，还是低价走量？」 隐约中金辉感觉安能在坡，他觉得安能2015年前没多大起色，资本进来后发展一年比一年好。「我对自己说一定要跟上脚步，不然就被淘汰，即使不被淘汰，我这个站点也会被边缘化，地盘被切分。」金辉要搏一搏。 2016年，安能推出承包区，在一级网点下设二级网点，把一级网点变成一个个「小安能」。「网点管10个人没问题，但管100个人很难，希望他能拆成10个头平均管理，激发我要干的。」祝建辉说。 但并不是每个网点老板都乐意，放开后好像利润分摊给别人了，客户也被抢走了，很多夫妻老婆店不愿和投入，后期业绩不达标退网了不少。 为了承包区的忠诚度，金辉也防了一手：全找底层业务员。他们一没资本，二没车，三没人，就会很依赖一级网点的扶持，比较稳定。 现在，金辉除了经营几个战略客户外，末端客户都交给承包区开发，对外统一开票走账，共用仓库、叉车、办公场地，对内自负盈亏。金辉承担总部考核与风险，对承包区抽成，承包区做末端配送与揽收。 2015年以前，金辉基本不盈利。如今，他每年有大几十万利润。7个承包区，每个区年利润二三十万元，靠1客服1老板1司机运作。 金辉网点每天派件10多吨，出货25-30吨，吞吐量近40吨。2017年6月，网点总派货400吨，总出货700吨，其中承包区出货500吨。 安能投资人、华平投资执行董事认为：「安能的加盟模式较直营模式具有扩张性更强、管理成本更低、网络灵活性更高、自主能动性更强等优势，全业务链条的运营成本显著低于直营模式。」 安能原来要求网点每天派送一次，为了做好客户体验，推行二派，一天派两次。一些网点觉得要增加成本，不乐意了。网管需要反复沟通，客户满意了，网点收入也提高了。 2015年6月，安能物流宣布获得1.7亿美元D轮融资，凯雷投资集团领投，高盛跟投。此时，距离安能成立刚满5年。
「我们的规模已经超越德邦了，我们日出货21000吨左右，已经超越德邦30%，是快运市场第一。」在和「新经济100人」3小时的中，王拥军提了5次「规模超越德邦」，抖起了腿，连着趴在桌上的胳膊也微微晃动。 从二者模式看，安能相当于批发制，不能全包门店收入，德邦好似零售制，可以囊括全网收入。2016年，德邦总营收170亿元，是安能的5.7倍。
而快递正如火山般迸发。据国家邮政局统计，2016年，我国快递业务量完成313.5亿件，同比增长51.7%；业务收入完成4005亿元，同比增长44.6%。哪怕是抢市场增量，安能也能活得滋润。 更重要的是，快递票重小，毛利高。而且安能已经有了一张成型的全国网，正好与快递业务有协同效应。2016年12月，安能决定进军快递业。 这与投资人产生很大分歧，大部分投资人反对，「已经是出货量第一了，眼看就要盈利了，更快点要上市，干嘛再去？」 在初创阶段，安能的策略是「捡大玩家不要的吃」。比如大玩家喜欢做一天1000单以上的客户，小单量客户可能反应慢，安能就积极响应。比如在20公斤内的快递段位里，大玩家喜欢1公斤以下的，那安能就抢1-5公斤的。 运营最终要落实到网点上，快递与快运有不少差异。快运以公斤段计价，讲究把车装满，快递以票数计价，讲究快递员配送密度，要求更加细致。 在快递网架构上，安能设立，200票3公里归一个业务员，5个业务员归一个承包区，5-7个承包区归一个网点，15个网店点一个集散分拨，3-5个集散分拨归一个转运分拨，3-5个转运分拨归一个枢纽分拨。 做快递7个月，安能已经搭建16个枢纽分拨，44个转运分拨，130个集散分拨，15000家加盟网点，每天出货100万票，预计年底做到每天300万票。 早在2013年11月，德邦就踏入了快递业务。2016年，快递业务扭亏为盈，营收超过40亿，占总营收约24%。快运、快递、整车三大马车并行。 在中国，快递默认为20公斤以下的小包裹，零担快运被认为是20-1000公斤的货物，其实在国外，根本没有这一界限。 拿国际快递巨头的UPS和FedEx来说，主要分为Express、Ground、Freight业务。Express好比顺丰和EMS的航空快递业务，Ground对应的是地面包裹，「三通一达」、安能与德邦的大部分业务都属于Ground业务。 据国家邮政局数据，截至2014年底，我国电商快递占快件总量的68.5%。做快递免不了和电商平台打交道，尤其阿里。 随着京东、唯品会、拼多多、微商等平台的兴起，他预计阿里平台占电商包裹的比重会从60%降到40%，「最大的驱动力来自商家的不安全性，市场是用脚投票的，平台只是制定规则，这样就不会给商家与物流公司太大门槛。」
王拥军认为，1000万票后成本的规模效应会逐渐递减，成本降低得非常弱了，顶多少赚点钱。所以只要做到日均1000万单，「你就是打不死的，别人没法灭了你」。 「这个市场不是争霸赛，一定有七八家这样的格局，是很精彩的排名赛。」王拥军抿了口茶，「你对网络的品质管控和利益分配机制，决定你后续的排名升降。」 在大多20年历史的同行里，王拥军把7岁的安能定位为一个追赶者，他希望三年后，保持快运地位领先的同时，快递能进入到第一梯队中游的水平。 有业内人士表示：「安能做快递的方向是对的，但时间点可能晚了，你不可能拿钱跟上市的通达系砸。」他道，「电商肯定不能放弃，但如果能认清自己在其他细分领域的价值，比如电子产业、医药产业，可能不容易被掉。」 对安能未来的发展，这位人士也表达了一定的忧虑，「如果通达系回过神来，以一种全新的方式做零担，可能你的快递没抢到别人份额，你的主业也会受影响。」 「守是守不住的，只有快运，一群狼来，你没法反击，最好的防守手段是进攻。」王拥军盯着瓷杯里的普洱茶。 推荐：
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