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联想服务:远处的奶酪

作者:佚名 来源: 日期:2022-6-17 12:42:02 人气: 标签:联想售后服务维修

  去年夏天快结束的时候,杨瑞碰到了襄樊创通网络系统集成公司的总经理尹红军。创通是联想的代理商,尹红军推荐说,联想最近推出了VOD都市生活点歌系统。联想IT 1for1事业部从事VOD业务的方案咨询师也参与支持,对系统设计、网络布线等方面现场指导。经过后,客来思乐KTV的歌曲响应时间从4分钟缩短到4秒,其它服务功能也齐了。一时间宾客盈门,歌厅首次盈利了。

  当然,尹红军也很高兴。在项目总额为112000元的合同中,襄樊创通获得整体毛利约25250元,其中软件毛利5000元,硬件设备毛利15000元,系统集成费5000元。“利润超过10%,这在光卖硬件那时候是不可能的”,他承认。

  联想将上述案例的购买力推而广之后,一幅美好图景呈现出来:市注册的KTV企业有1000家,非注册的KTV企业9000家;在太原,仅四大歌城的KTV企业就有近千家。以1-3级城市来划分,每城市以注册KTV企业40家计,国内有30个城市,注册的KTV企业会有40*30=1200家,非注册的应该再扩大到10倍,总数会达到1.2万家,在全国范围内KTV企业保守估计应达到5-10万家以上。

  吃着‘碗里的’,盯着‘锅里的’,想着‘田里的’——这是联想柳传志的一个形象表述。所谓“碗里的”是指联想已经成熟的业务,当前的利润支柱,如目前的PC以及主机板。“锅里的”是指市场正在显露出旺盛需求的业务,例如服务器、手持设备和外部设备等这些新兴业务,还要进一步催熟,它们将是企业二、三年之后的重要利润源泉。而“田里的”是指为未来联想发展必须探索的业务,包括信息运营、IT服务和IT 1 FOR 1等。

  “服务就是我们‘田里的’”,但少帅当时还是做了一个最乐观的估计。“联想三年规划中收入的增量将可能主要来自企业IT、消费IT和手持设备三个业务群组。届时,大企业的服务和产品可能会占到20%,中小企业IT 1 FOR 1也将占到20%,未来企业级产品与服务将占到40%-50%。”

  还有人指出,整个战略建基在一种过于乐观的假设之上。市道好的时候,一切OK。一旦销售表现不好,股市压力加大,企业身不由己地就会将年初制定的转型战略暂时让位于拿出一张更好看的财务报表。此线月底,联想集团高级副总裁马雪征在首次承认第二季度联想个人电脑的零售量低于预期,其增幅甚至低于市场的平均增幅。接着联想把全年销售预期下调至313万台,股价应声重挫,公司甚至采取回购的手段。

  “公司现在每年联想商用机的流水大约1.4个亿,家用机5000万,出货压力相当大。”邓伟云坐在中关村黄庄十字口的一间办公室里苦笑着说。窗外是3COM、NOVELL等国际IT公司不断变换的活动广告牌。

  邓伟云所在的驷骑公司是联想在的几家大经销商之一。驷骑1996年开始跟随联想时,国内还没有一家电脑厂商的份额能够超过10%。随着联想电脑成为市场老大,驷骑也从200万的营业额迅速膨胀到将近2个亿。现在,为了完成313万台的销售任务,联想不断向渠道压货,驷骑和类似大经销商的压力遽增。

  “眼下硬件的利润极低,从厂家来看,毛利大约2%,分销代理大约2%,直接面对客户的PC经销商最多5%的利润,而驷骑公司这种走渠道大批销量的PC,毛利仅仅只有1%。”邓伟云坦承,“越大的经销商利润越低,账面上好看的只是流水而已。”

  联想为此专门成立了“大服务领导小组”,杨亲自挂帅,几大业务群组的高级副总裁全都参与其中。按照联想的说法就是要以“客户中心”为导向重新审视和各项业务。联想也正在建立先进的客户信息支持系统,包括Call

  但是“Big Blue”立业88年,是的硬软件之王。IBM的服务业务从80年代中后期就已经开始,在郭士纳上台前,业务额已经占到IBM总销售额的27%,扭转成功尚用了9年时间。而联想今天服务的业绩连1%都到不了,现在的情况更象是昔日的PC王者康柏,而康柏的命运大家已经很清楚。

  甚至集团内部也有暗流涌动。FM365的事实失败和5%的裁员了军心,少帅的威信似乎受到挑战。2001年11月20日,杨元庆发表讲话,称联想也要大企业病。随后,集团组织了破天荒的全员学习。很快在内部网上出现匿名意见:“公司这么大规模地学习元庆讲话,这种形式本身就是大企业病的一种表现,形式主义的表现。”

  杨元庆最近读的书是一本译作——美国斯坦福大学商学院奥赖利教授和哥伦比亚大学商学院塔辛曼教授合著的《勇于创新》。书名如果直译过来,应该是《创新制胜》。他感到在创新、变革等课题上,他有许多的想法与作者不谋而合。

  IT服务业务群组有400多人,前身是联想ERP项目组,直到今天,他们仍然负责着联想ERP、CRM和SCM的实施和顺畅运行。从2001年开始,他们开始提供对外服务。杨元庆显然期望它能成为联想的IGS(IBM著名的全球服务部,其领导人萨姆帕基诺已经成为郭士纳的继任者),不然不会把高级副总裁俞兵放在这个上。

  俞兵是联想顶尖的销售和管理人员,已经在联想集团工作了13年。被视为“少壮派”的他一度意气风发,但现在他已经内敛了很多。自从分管IT服务业务后,这位30多岁的高级副总裁再没有接受一次关于服务的专访。俞兵私下透露,2001年他最大的遗憾,就是IT服务的新业务发展慢了。

  2001年8月,IT服务业务群组拿到了第一个单子,即广州华凌的ERP项目,合同金额据称有500万人民币,杨元庆飞到广州去出席签字仪式。但在随后的中报里面,几块主打业务之外的“其它项”里显示只有158万港币收入,不知为什么?跟互动积极的联想此后再未公布类似消息。

  杨并没有因此向下面施压。2002年初,在6大业务群组中,各个部门都要制定营业计划,杨只对IT服务网开一面,不用定量。他说:“近两年IT服务业务最主要的任务是组织队伍,打好基础,建立竞争力。我们的目标是三年初见成效。”很明显,他比去年灵活了很多。

  而在另一块企业IT业务群,新添了IT 1 FOR 1事业部,主要帮助中小企业做信息化建设。企业IT的领军人物是高级副总裁乔松。而IT 1 FOR 1事业部的直接主管是杨元庆钦点的女将刘立。刘是公关经理出身,后来主持服务器,有客户经验有IT知识。她的手下说,“开拓型的业务,需要铺开、推动的,经常能够想到她。”

  于是刘立走马上任,总部的IT 1 FOR 1事业部62个人,加上部分地方大区IT 1 FOR 1事业部的也只有80来人。4月12号,IT 1for1事业部进行了2001财年誓师大会,11天后,拿出了首批方案,开始接单。三款产品分别是CRM解决方案、小型进销存解决方案、财务管理解决方案。

  联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长的企业,尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在去年4月拆出成立了神州数码后。联想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修,根本提供不了IBM那种利润丰厚的高端咨询服务。这一点同急于转型的康柏和惠普非常相似。所以惠普急着开出60亿美元价码收购普华永道的咨询分部。悲哀的是,联想在国内连合适的收购对象都找不到。

  联想通常的做法是以自己为例子讲给客户听。联想在架构自己的内部信息系统时,它采用的全部是最顶尖的产品,但其实施同样花了九牛二虎之力。“我们是典型的久病成医。”联想服务的人说。“所以我们比IBM,HP更知道那些企业想什么。”

  “100万以下的单子国际企业根本不会接,因为接了他就赔钱。”联想IT 1 FOR 1推广部的张晓鹏说,“在中小企业领域,经常有10万元左右的单子,IBM、HP等国际公司根本接不下来。因为他们目前在国内销售和服务网点少,工程师如果坐飞机解决问题,工资和差旅费可能就会把利润全部吃掉。他的人力成本、交通成本都无法承受很低的利润。而我们有渠道。”他说,“他们从大客户大单子往下做,而我们能力不及,从小单子逐渐往上做,这是两条道。”

  据说联想对待国内企业的小老板,不会向国外的大企业那样给他讲技术,而是推心置腹地让销售人员和他讲:“上了这套系统,你就不用怕业务员隐瞒客户啦”;“你今后不用提防会计自己做假账了”,相当管用。

  但这个市场的启动也需要巨大的耐心。 一位经销商称他对以前的客户进行IT 1 FOR 1的推销时,成功率不到1/10。他说经常听见的是:“你给我服务,OK。你给我咨询,OK。但是要我掏钱,NO WAY!”

  联想最初的乐观估计在于了国家经贸委的统计数字,我国中小企业已超过800万家,占全国企业总数的99%。近几年来,工业新增产值的76%以上是由中小企业创造的,而出口总额中60%的份额是来自中小企业。而目前我国大部分中小企业的信息化水平普遍较低,急需通过信息化手段改进企业经营管理,因此猜想应用服务市场的潜力常巨大的。

  但是,依靠这些小单子,填得饱联想这样一头巨兽的胃口吗?有人对服务业务流程中的利润回报表示怀疑。由于人手不足和缺乏经验,一般2-3个月应该完成的项目经常拖至半年甚至一年,这样即使有10%的利润,也在漫长的实施过程中消耗殆尽。

  即便是在中小企业信息化要求更强烈的美国,即便是IT服务的鼻祖IBM,也没有能够解决好这一问题。据Giga Group估计,5%的企业客户购买了IBM大型机的50%强。分析家认为IBM的规模和成本使它很难进入这一市场。普遍的看法是微软将美国中小企业信息化市场。

  联想计划未来3-5年将销售额提高至600亿,即使服务占5%的比例,也是30亿的营业额,靠这些单子,还要和各地的经销商进行服务方面的分成,联想很难达到预期。要知道,IBM的转型被誉为成功,因为它30%的利润来自服务。

  1993年,郭士纳接手IBM后,一步步把PC制造卖给了DELL,把网络设备卖给了CISCO,把打印机业务剥离出来,成为今天的利盟。这些业务在出售时,都还在赢利。但郭士纳一心就想打造个专注服务的IBM。

  杨曾经对一家承认:“新业务必须要有老业务的支撑,最好的结果是老业务保持增长,新业务成功破土而出。但做得不好的的情况会是,新业务需要的资源,老业务不足以提供,而且新业务会带着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。”

  联想西南大区的一位销售经理写信给高层,他说:服务的大方向肯定是对的,但不知道怎么走。总部汇萃了企业信息化建设的相当一部分精英,ERP、CRM、SCM用的都是世界公司的产品和方案,可惜离客户太远。大区或许有一些项目来源,但是销售压力大,并且对后台的资源不甚了解,很难将项目信息和后台资源成功对接。

  其实,联想的核心竞争力不是产品,称雄市场靠的是良好的市场推广能力和遍布全国的销售运作体系。联想已经建立起了一套式结构服务体系,联想在全国的分销商、代理商、经销商共3000多家,联想的资源是渠道,渠道的资源是客户。

  企业IT的负责人高级副总裁乔松松客观地评价过转型对渠道的影响,意味着要进入另一个相对陌生的市场,同时意味着风险的产生。在联想众多的渠道伙伴里,并不是每一个伙伴都具备转型的基础,也并不是每一个伙伴都有这样的意愿。

  一线的销售人员已经意识到了这一点,他们提出“当务之急,业务代表非常需要像杨元庆当年跑全国第一批代理那样,现在这些代理已经成为传统业务的主力,再跑出一批增值渠道出来,实现渠道的二次创业,渠道在未来依然是联想制胜的利器。”

  日本野村证券资深分析员认为最乐观的预计也仅仅是在三年内能达到赢利的5%。杨也不得不承认,“目前这些服务还处于打基础的阶段,在中国还要有一个发展过程。也许三年后这三块服务共约占总营业额的10%左右。”

  金鹰国际广告企划有限公司藏在西门外一栋小白楼里,业外的人了解并不多,但是在广告圈颇有名气。从1995年开始,它一直做全国足球甲A联赛的广告代理,并独家代理体育频道的广告,后来在足球赛上曾经做过联想的产品发布。

  去年5月份左右,金鹰忽然收到了联想发过来的一份产品发布邀请函,“本来没准备,但是一看邀请的企业都不是IT圈的,我想我也能够听懂。”金鹰总经理汪一林是个摄影记者出身,对新技术一向比较感兴趣,就和制作部总监范飞舟一起去听。“那次发布的内容好象讲课,是介绍ERP,我们感觉未来能用的上了。”

  8月份的时候,冒着大太阳,汪一林和范飞舟去国宾大厦又经历了一次“培训”,推出的产品是“CRM”,这次联想的销售员说了一句话:“你的业务员走了,但是你的客户可以留下来。”在广告公司,业务员直接掌握客户,业务员流动性大,客户流失严重。这句话一下就深深地触动了汪一林的心思。

  汪一林上联想的CRM系统还是有顾虑的。在此之前,金鹰公司曾经买过财务软件,两家颇有名气的财务软件公司闻风而动,“售前服务相当好,上门很多次,可是买回来装上以后,只肯打电话接受咨询,后续服务明显跟不上。”范飞舟回忆。“我们对IT服务很怀疑,不过又觉得联想应该更好一些。”

  通过几次咨询,联想知道了金鹰的一些意向,开始上门做售前的咨询和销售。金鹰的工程单子并不大,还不到10万,但是IT141事业部华北区的李若峰多次前来现场指导,“我们还真的被他们的服务打动了。他们的话非技术人员也听得懂。”让汪一林最后拿定主意的是在金鹰没签约,没付费的情况下,联想让人专门为金鹰作了一套试用版。这一下交易成了。

  联想的服务态度非常好,可是客户生气还是不可避免的。因为最后工程师说:“你们买的是1.2版本的,我们推出了2.0版本,可以解决部分问题,你们买不买?”范觉得很可笑。“你们为什么不在网站上放一些补丁?我们刚买的产品就要换是不可能的。”

  范说,服务不是解决出现的问题,技术过硬少出问题才是好的服务。而且他很认真地说:“都说市场开掘难,就要把现有的客户留住,进行下一步开掘。我提醒联想应该注意一下。”他说,免费服务期限过后,他们今后不会买联想的服务,属蛇的属相婚配表因为他们认为自己的技术人员也已经掌握了。

  

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