法与员工关系服务的第16个年头，开工在即，我们需要的一个问题是：企业规章制度、员工手册，要设计得更详细还是更简化；到底是详细好还是简单好？ 如果是在2005年，面对这个问题我会说：不必太详细，一套简单的员工手册搭配个短期的劳动合同即可。 如果是在劳动合同法开始实施的2008年，我一定会说：越详细越好，尤其针对行为规范、违纪定义等，必须要事无巨细详尽列举。 而且我会继续：除了一套详细复杂的员工手册外，还必须搭配一套足够专业、详尽、标准化、流程化的人力资源管理操作手册，以及配套需要用到的集体合同、劳动合同、保密协议、岗位协议等各种合同。 “员工手册+管理手册+人事协议”，这套制度体系，我将其称之为员工关系管理“三件套”，缺一不可。 不过，在通往“极简”之前，我们必须要用工匠去精细打磨现有的组织与文化，不断“简化”，让“化繁为简”成为风尚，直至“极简”。为此，我还在微信做了一个投票调研，“66%(需要简化)：34%(需要详细)”，结果与我们当下的思考大体相同。 我想从11年前经手的一个咨询案说起。该客户在上海张江，属于高科技企业。其人力资源总监邀请我处理公司高管离职争议。 事情缘起很简单，因管理的差异，公司想与某高管提前解除劳动合同，工龄补偿、保密协议等，都谈的很顺利，问题卡在加班费上。 该高管认为，公司应另付她一笔加班工资，理由是她入职一年多来，工作时间“996+”，公司除了工资、金外，未支付过加班工资。 经了解，公司的工资标准高于市场行情，金也极为丰厚。但在公司的规章制度及双方的合同中，没有约定过加班工资，在公司的财务支付记录、工资单等文件中，也没有加班工资的条目。 公司CEO认为，加班工资是基于工作时间而支付薪酬，但在高科技行业中，支付薪酬的依据是工作、绩效贡献，行业里没有哪家公司会根据工作时间长短来计算薪酬。 完成此离职谈判任务后，针对项目中发现的工时刘硕打关昕与加班风控的问题，我给公司提出了如下：部分岗位向申请不定时工时制；部分岗位实行加班审批制；部分岗位拆分工资结构，实行加班工资包干+考核工资并行制等。 CEO的观点，让我在11年后的今天，仍记忆犹新。他说：“预防劳动争议、控制用工风险很重要。但与之相比，更重要的是，我们需要用相互信任、员工自驱的文化来推动公司发展。我们不能因为担心小概率的劳动纠纷，而去设计一套复杂的规章制度，因此而了我们的企业文化。” 11年前，我的从业经验与认知，基本桎梏于劳动法、人力资源合规、用工风险控制、争议预防与解决。当时的时代背景，对大多数企业管理能力比拼的要求，仍然是团队的执行力。 到了今天，随着16年的经验积累与业务迭代，随着企业外部、内部经营发生翻天覆地的变化，我们对于管理的认知，必须与时俱进。 回到最开始的问题：“规章制度、员工手册，需要设计得更加详细，还是需要更加简化？究竟是详细好，还是简单好？” 我们需要同步思考的相关问题包括：我们设计规章制度的初衷与目的是什么？我们希望收获服从、执行、老板满意度，还是要收获效率、创新、客户满意度？面对市场快速变化，如何确保决策的正确性与及时性？要做到“客户第一”，我们还需要做出哪些改变？今天的企业要赢得竞争，靠的是什么？ 泰勒在《科学管理理论》中提出：如果员工的工作变化很少，并且根据他们的人体进行科学设计，那么他们将变得高效；为了达到提高劳动生产率的目的，要用科学知识代替个人经验，实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动标准化等标准化管理。 但在互联网、工业化4.0及数字化时代，我们面对的“人”及客户需求已经发生巨大变化。要论标准化与高效执行力，恐怕即使能挑选到“第一流的员工”，也都无法媲美人工智能。 冗长的规章制度、繁复的工作流程、庞杂的规则约束，无时无刻不在着我们的精力在；当今时代，更是了员工的潜能，阻碍了员工的工作积极性，事倍功半，降低了企业组织的敏捷性与创新力。 商业世界正在面临前所未有的不确定性，能下来的企业，正如所言，“并不是最强大的下来，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。” 如果企业需要超强的团队执行力，那么就要有尽可能详细的规章制度；如果要的是创新与组织活力，制度越详细就未必是好事了。一切存在，并非全都合理。 就好比建造“”，可能会得到“木乃伊”；企业如果选择信任与放权，则会收获自驱和信任的团队。自驱型的团队之所以成功，是因为他们具有更大的责任感，能更快地响应变化并加速创新。这类组织中的人更幸福，从而带动了更满意的客户，进而提升企业绩效。 大多数人都喜欢简单。复杂始终是无法做到简单时退而求其次的选择。少数需要“复杂”而摒弃“简单”的人，往往是通过这套晦涩难懂的系统，来彰显其优越感与存在价值。 我们今天需要的是一种“成年人VS。成年人”的管理文化，我们需要越来越多的信任与放权；我们需要的是员工的主观能动性与潜能的激发与，而不是被动的、单向的发号施令。 精力日益碎片化的今天，繁杂意味着分散精力，简单则意味着集中精力。一旦游戏规则一目了然，团队就会擅长玩这个游戏。简单会让工作变得更轻松。 企业的发展总是越来越复杂，如法律、用工政策、技术、工作方式以及市场的变化等等。为应对复杂性，管理者们总是习惯在原有制度体系基础上添加更多新，不断做出大量新的解释和修订。长而久之，这就形成了现行复杂的制度体系。 很多情况下，建立这些规章制度，理由是充分的。但持续到现在并继续进行下去，则会让管理者陷入瓶颈。或许存在未必合理，拿着旧地图，永远找不到新。稻盛和夫也说，不要以现在的能力，对未来的想象。 我们需要了解，设计每项规章制度背后的目的是什么，现存的制度是否实现了目的。我们需要不断提出对现有制度的质疑：这么做是否有必要，是否有助于实现客户价值，是否可以继续简化？ 由于太复杂，让多数员工都不愿意去使用的制度；没被实施而失去存在意义的制度；让人难以理解、望而却步的制度；能被更简单做法所迅速取代的规章制度；这些制度是不是简化甚至干脆取消会更好？ 同时，“简化”“简单”不等于“过度简单”。关于公司的、愿景，关于价值观，关于行为红线，关于安全边界，关于风控，这些则属于必不可少的规章制度。 面对华为如何解决流程管控与组织活力间矛盾这个问题时，华为管理培训部的陈泽龙曾这样比喻：我们烧川菜，基础的流程要有，放油、放花椒辣椒、放盐，以确保我们烧出来的是川菜；但放多少油盐、用哪种花椒辣椒等，不妨放手让大家根据顾客需求去创新，来满足不同地区人士对川菜不同的口味需求。 企业真正需要的不是规章制度完美范本，而是人中都遵守的清晰边界，后者才真正指导着员工在组织中的行为。 “过度简单”的规章制度，会让公司失控，会令员工无所适从。制度与流程的基本边界，一定要有。要准确区分“简化”“简单”与“过度简单”，需要对公司的业务现状、对公司的运营问题有着深度了解。 因此，关于“如何进行简化”的问题，首先需要将“简化”设置为一项关键企业价值，必须得让制度流程变得更加简单。 其次，需要让最懂公司业务的人，尤其是从事一线工作的员工全部参与到制度的简化工作中来，甚至让他们来做决定。将规章制繁为简不仅是一个过程，更是一种价值观、习惯和思维态度。制度简化的同时，我们也在潜移默化地迭代刷新企业的核心价值观、文化，重启企业的组织形态。
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